RENEWA˩ | Академия для юристов

Что удерживает юриста, когда предложили больше денег? Во втором модуле нашей программы с НИУ ВШЭ мы уделим много времени вопросам команды: лидерство, развитие людей, дача обратной связи, мотивация — как денежная, так и неденежная. Неденежная мотивация — это все, что заставляет человека выкладываться и оставаться в команде, кроме зарплаты и премий: интересные задачи, признание, ощущение роста, автономия в принятии решений. Она важна именно потому, что деньги — фактор с коротким сроком действия. Как только рынок предлагает более высокую цифру, работник снова будет подглядывать на сторону… А вот интерес к работе и ощущение развития конкурент не может скопировать за один оффер. Дэниел Пинк в книге «Драйв» показывает, что после определенного уровня дохода людей мотивируют не деньги, а три вещи: автономия, мастерство и ощущение смысла в работе. Проще говоря, человек держится за место не потому, что там больше платят, а потому, что там ему дают самому принимать решения, дают расти в профессии и дают понимать, зачем он это делает. В юридической команде это работает особенно наглядно — юристы часто уходят не из-за денег, а из-за отсутствия развития или ощущения, что их вклад не заметен. Три рабочих приема для нематериальной мотивации команды, которые можно быстро внедрить ⬇️ 1️⃣ Показывайте рост, а не только обеспечивайте его. Юристу важно видеть разницу между «было» и «стало» — зона ответственности полгода назад и сейчас. Проговаривайте и рефлексируйте рост с сотрудником, а в идеале — создайте систему оценки, отражающую рост компетенций. 2️⃣ Передавайте авторство задачи, а не только саму задачу. Разница между «подготовь меморандум» и «этот проект — твой, ты отвечаешь за него перед клиентом» — это разница между исполнителем и человеком, вовлеченным в результат. 3️⃣ Признавайте заслуги публично. Конкретная и своевременная похвала — один из самых недооцененных и при этом самых «дешевых» инструментов удержания. На программе по юридическому консалтингу эту тему подробно разбирает Тимур Какабадзе — директор юридического департамента финтех-холдинга, который руководит командой из 50+ юристов. Средний срок работы сотрудника в команде — 6,5 лет! 🔥 Присоединяйтесь к нам! Старт 26.10.2026. ПОДАТЬ ЗАЯВКУ ________________ 🌍 ВКонтакте | MAX | LinkedIn

🎯 Отношения с клиентом и «золотой стандарт» консалтинговых услуг — одна из ключевых тем совместной программы с НИУ ВШЭ. Наша задача — сделать из вас образцового консультанта, к которому клиент возвращается снова и снова, а не разового исполнителя задач. Первый модуль начинается с базового навыка — доверия. Клиент выбирает не самого умного юриста, а того, кому доверяет. Авторы бестселлера The Trusted Advisor вывели формулу: Доверие = компетентность + надёжность + близость, деленные на ориентацию на себя. Чем больше вы думаете о том, как выглядеть умным и правым, тем меньше клиент вам доверяет — даже если с экспертизой все отлично. Три рабочих приема из книги, которые можно применить уже на следующей встрече с клиентом: 1️⃣ Не спешите с решением. Первая реакция большинства юристов — сразу предложить ответ. Правильнее — задать пару открытых вопросов и дать клиенту договорить проблему до конца. Это резко снижает ощущение «он думает только о своей экспертизе». 2️⃣ Проговорите то, что клиент не сказал вслух. Фраза вроде «возможно, вас беспокоит еще и…» — и клиент понимает, что вы видите ситуацию шире, чем формальный запрос. Это работает сильнее длинного перечисления регалий. 3️⃣ Держите мелкие обещания быстро и заметно. Перезвонить, прислать материалы заранее, уложиться в срок по мелкой договоренности — доверие строится не на больших победах, а на десятке таких маленьких «сделал, как обещал». На программе эти инструменты — не теория, а практика: разбираем формулу доверия, учимся управлять ожиданиями клиентов, оказывать услуги по лучшим мировым стандартам. Старт 26.10.2026. Подробности и заявка — по ссылке. ________________ 🌍 ВКонтакте | MAX | LinkedIn

Когда дресс-код — это тоже аргумент

Карьера после 35: действительно ли уже поздно? Продолжаем разбирать ваши каверзные вопросы. Сегодня — про возраст и управленческую должность. Вопрос: «Мне 38, я до сих пор не руководитель. Коллеги младше меня уже управляют командами. Это потолок или еще нет?» Не потолок, но вопрос стоит разобрать по частям, потому что в нем зашиты сразу два разных страха — страх опоздать и страх, что путь без менеджерской позиции вообще не считается путем. 1️⃣ Страх опоздать Начнем со страха опоздать. Пьер Азулай из MIT вместе с коллегами проанализировал данные Бюро переписи населения США по всем компаниям, основанным за последние годы, включая самые быстрорастущие. Средний возраст основателя на момент запуска — 42 года. Среди компаний с максимальным темпом роста показатель еще выше. Идея о том, что успех принадлежит тем, кто стартовал в 25, статистически не подтверждается — она держится не на данных, а на том, что истории молодых основателей чаще попадают в заголовки. Издатель Forbes Рич Карлгаард написал об этом целую книгу — «Поздний расцвет». Его тезис прост: Общество, помешанное на ранних достижениях, обесценивает путь тех, кому требуется больше времени, чтобы найти свою область и раскрыться в ней — хотя именно этот путь чаще приводит к результатам, которые остаются надолго. 2️⃣ Страх, что без руководящей роли карьерного роста нет Второй страх — глубже. Он не про возраст, а про то, что менеджерская позиция воспринимается как единственное доказательство профессионального роста. В юридической профессии это установка особенно устойчивая: раз коллега управляет командой, значит, он состоялся, а я нет. Это устаревшая логика. Ещё в шестидесятых в инженерных и исследовательских компаниях появилось понятие dual career ladder — параллельная карьерная лестница, где эксперт может расти в статусе, зарплате и влиянии, ни разу не встав во главе команды. В юрфирмах это работает так же: крепкий юрист, который ведет сложнейшие проекты и к которому идут за экспертизой, имеет особую ценность — он просто вырос в другом направлении. Помните, что управленческая позиция — не единственная точка роста. Ведущий эксперт по узкой практике, к которому клиенты идут по имени, часто зарабатывает и влияет на исход дел больше, чем руководитель отдела, у которого в подчинении пять человек и половина рабочего дня уходит на административные вопросы. ⁉️Что стоит сделать с этим вопросом практически Проверьте, чего вы на самом деле хотите — управлять людьми или расти в экспертизе. Это разные навыки и разные типы удовлетворения от работы, и путать их — главная причина, по которой хорошие юристы становятся посредственными руководителями. ▪️Если тянет к управлению — ищите не столько повышение, сколько задачи, где можно попробовать вести небольшую команду уже сейчас, не дожидаясь официального титула. ▪️Если тянет к экспертизе — перестаньте мерить себя чужой линейкой. ______________ Кстати, про экспертный путь — расти в нем тоже можно системно, а не только за счет накопленного опыта и удачных дел. Совместно с НИУ ВШЭ мы запускаем программу «Юридический консалтинг: развитие и конкурентоспособность бизнеса» — она как раз про то, как построить статус и влияние через доверие клиента и качество консультирования, а не только через менеджерскую позицию. Первая в России комплексная программа о культуре, методах и стандартах юридического консалтинга. Старт 26.10.2026. Подробности и заявка — по ссылке. ________________ 🌍 ВКонтакте | MAX | LinkedIn