А что, если руководителю не нужно становиться ещё сильнее?
Последние несколько постов мы говорили о Шеклтоне.
1️⃣ О том, как удерживать людей в кризисе.
2️⃣ Как замечать состояние команды.
3️⃣ Как разговаривать один на один с человеком, который теряет силы.
4️⃣ Как не давить ещё сильнее там, где человек и так работает на пределе.
И здесь я хочу обратить ваше внимание на одну вещь.
Практически всё это — не про «мягкость» руководителя.
Это про другую технологию лидерства.
Мы привыкли, что руководитель должен знать.
Поставить задачу. Объяснить. Подсказать. Исправить. Проконтролировать.
Эта модель прекрасно работает до определённого момента.
А потом руководитель обнаруживает странную вещь:
он становится всё сильнее —
а команда всё зависимее.
Без него решения принимаются медленнее.
Сложные вопросы несут наверх.
Ответственность тоже постепенно путешествует туда же.
И руководитель оказывается заложником собственной компетентности.
Я сама много лет управляла именно из позиции человека, который должен найти решение.
И только значительно позже увидела вторую сторону лидерства:
иногда лучший результат даёт не ответ руководителя, а правильно заданный им вопрос.
Не сказать сотруднику, что делать.
А помочь ему увидеть ситуацию шире.
Не забрать проблему.
А вернуть человеку авторство решения.
Не мотивировать.
А понять, что сейчас блокирует его собственную мотивацию.
Вот здесь начинается коучинговый стиль лидерства.
И важно: для этого совершенно не обязательно становиться профессиональным коучем.
Коучинговые компетенции сегодня нужны собственнику, руководителю, HR, бизнес-тренеру — любому человеку, чья работа заключается не только в том, чтобы самому получать результат, но и в том, чтобы усиливать других людей.
Наверное, поэтому в последние годы я сама так глубоко ушла в эту профессию.
Сначала как предприниматель.
Потом как коуч.
А теперь — как тренер, который будет обучать этому других.
И сегодня я впервые могу об этом сказать:
скоро в Казани я открываю набор на программу Professional Coach ICU.
Расскажу о ней отдельно.
Но это будет не только обучение новой профессии.
Мне гораздо интереснее другой вопрос:
каким руководителем вы становитесь, когда перестаёте быть человеком, который должен знать все ответы?
Канал «Насибуллина Анастасия. Об управлении и не только» подключен к сервису MaxGate. Контент автоматически синхронизируется между Telegram и мессенджером MAX.
О канале «Насибуллина Анастасия. Об управлении и не только»
«Насибуллина Анастасия. Об управлении и не только» - канал из категории «Бизнес», подключенный к сервису кросспостинга MaxGate. Публикации канала синхронизируются между Telegram и мессенджером MAX, а на этой странице собраны ссылки на обе версии канала.
Сейчас у канала 274 подписчика суммарно в Telegram и MAX. За последние 29 дней в истории MaxGate учтено 13 публикаций, поэтому перед подпиской можно оценить не только размер аудитории, но и регулярность обновлений.
Чтобы подписаться, используйте кнопки «Открыть в MAX» и «Открыть в Telegram» в верхней части страницы. У отдельных постов ссылка может быть доступна в обоих мессенджерах или только в одном из них, если MaxGate получил такой URL из истории обработки.
Шаблон для личной беседы (One-on-One)
Этот скрипт построен по методу «Шеклтона»: сначала безопасность и эмпатия, затем совместный поиск решений, и только в конце — фиксация договоренностей.
Этап 1: Создание безопасного контекста (3-5 минут)
Цель: дать понять, что это не аттестация, не выговор и сотруднику ничего не угрожает.
«[Имя], привет! Я позвал(а) тебя сегодня не для того, чтобы обсуждать текущие отчеты, KPI или дедлайны. Я вижу, что последние несколько месяцев выдались для компании и для тебя лично очень штормовыми. Нагрузка была пиковой. Я хочу поговорить просто о том, как ты себя чувствуешь, насколько тебе сейчас тяжело и какая помощь от меня нужна».
Этап 2: Проверка гипотезы через наблюдения (5 минут)
Цель: аргументировать свое беспокойство конкретными фактами без обвинений.
«Я заметил(а), что в последнее время [например: ты стал менее вовлеченным на общих созвонах / в отчете появились досадные ошибки, которые тебе обычно не свойственны / ты выглядишь очень уставшим]. Мне дорого твое состояние и твое место в нашей команде, поэтому я хочу понять: что сейчас происходит на твоей стороне?»
Этап 3: Поиск истинной причины (10-15 минут)
Цель: понять, где именно "протекает корабль" (проблемы в процессах, токсичность, личные обстоятельства).
Вопросы-маркеры (задавать поочередно):
«Что в твоей текущей работе сейчас забирает больше всего энергии и сил?»
«Если бы ты мог(ла) прямо сегодня убрать или делегировать одну задачу, что бы это было?»
«Насколько тебе понятны и прозрачны наши текущие цели? Нет ли ощущения, что мы гребем в никуда?»
Этап 4: Разработка плана спасения (10 минут)
Цель: вместе сгенерировать первые шаги по снижению нагрузки.
«Давай подумаем, как мы можем вернуть твою батарейку в зеленую зону. Я не жду от тебя подвигов прямо сейчас. Давай на ближайшие две недели сделаем следующее:
Передадим задачу [Название] на [Имя коллеги] / заморозим этот проект.
Зафиксируем, что после 19:00 ты полностью отключаешь рабочие уведомления.
На этой неделе ты возьмешь 2-3 дня отгулов, чтобы просто выспаться и переключить мозг.
Как тебе такой план? Что бы ты еще добавил(а)?»
Этап 5: Поддержка и фиксация (2 минуты)
Цель: закрепить ощущение союзничества.
«Договорились. Моя главная задача как руководителя — сохранить тебя и твой ресурс. Давай созвонимся в таком же формате через неделю, без привязки к рабочим задачам, и просто сверим часы: стало ли тебе легче. Спасибо за честность, мы со всем разберемся».
Как вам такой стиль общения? 👆Пробовали на практике? Какие плюсы фиксировали и почему считаете его эффективным?
🔍 Как понять, что ваша команда «замерзает»?
5 экспресс-вопросов для руководителя
В продолжение темы полярного лидерства и штормов: выгорание редко наступает внезапно.
Обычно команда уходит под лед медленно, подавая незаметные сигналы.
Задача капитана — вовремя заметить трещины на корпусе, пока корабль не раздавило нагрузкой.
Проведите быстрый аудит своего коллектива прямо сейчас.
Ответьте честно на 5 вопросов:
1️⃣ Изменился ли уровень инициативы?
Раньше сотрудники спорили, предлагали идеи и спонтанно брейнштормили, а теперь на созвонах царит гробовая тишина, а на любой вопрос вы получаете сухое: «Как скажете, сделаем».
2️⃣ Появился ли формализм (итальянская забастовка)?
Люди начали выполнять задачи строго «от забора до обеда». Исчезло желание сделать чуть лучше, помочь коллеге или докрутить проект. Любое минимальное расширение задачи вызывает глухое сопротивление.
3️⃣ Как изменился эмоциональный фон?
В чатах пропали шутки и поддерживающие эмодзи. Общение стало сухим, подчеркнуто официальным или, наоборот, в нем появилось много скрытого сарказма и токсичности.
4️⃣ Увеличилось ли количество глупых ошибок?
Внимательные и сильные эксперты начинают косячить в простых вещах: путают даты, забывают прикрепить файлы, упускают очевидные детали в отчетах. Это первый признак когнитивного истощения.
5️⃣ Какова динамика токсичной усталости?
Слышите ли вы от сотрудников фразы в духе: «Я ничего не успеваю», «У меня нет сил», «Давайте перенесем это на следующую неделю» чаще, чем обычно?
Результаты теста:
0–1 «да»: Команда в рабочем тонусе. Небольшой дрейф, контролируйте нагрузку.
2–3 «да»: Начало шторма. Пора разгружать людей и убирать лишнее давление.
4–5 «да»: Сигнал SOS 🚨 Команда в глубоком выгорании. Срочно бросайте спасательные круги и выводите ключевых сотрудников на личные разговоры.
Как обстоят дела в вашей лодке прямо сейчас? На сколько вопросов ответили «да»?
Дальше дам план беседы один на один для экспресс-помощи, не переключайтесь 💪🏻
